Implementación de un Programa de Gestión de Fatiga y Somnolencia

Históricamente, la gestión de la seguridad ha sido básicamente un proceso reactivo. Los incidentes se investigaban, se implementaban medidas de control y se medían periódicamente la eficacia de su implementación (Método Técnico). Este enfoque es de Error- Corrección- Aprendizaje. Sin embargo, el enfoque de la gestión debería ser mas proactivo y basarse en estudios y análisis retrospectivos y de corte transversal con metodologías de investigación sistematizadas y validadas que tengan un nivel de evidencia para poder aproximarse a la causa raíz de una manera más científica y poder proponer los cambios de mejora continua. De esta manera el enfoque pasa a ser un Método Técnico a una Gestión Basada en el Conocimiento y la Función del Negocio para permitir mejores estándares de seguridad, productividad y ahorro de costos y vidas humanas.

La mala calidad de sueño puede producir fatiga/ somnolencia y disminución de la lucidez mental que puede tener varias consecuencias relacionadas con la seguridad, incluyendo disminución de los tiempos de reacción a cualquier estimulo externo, vigilancia reducida, reducida capacidad de toma de decisiones, juicio pobre, distracción durante tareas complejas y pérdida de consciencia en situaciones críticas. La privación del sueño ha sido reconocida como un desafío de la Salud Publica insatisfechas. Muchas personas creen que se adaptan a la pérdida de sueño crónico o que la recuperación requiere sólo un episodio único sueño prolongado, pero los estudios han demostrado que esto no es cierto.

COMPONENTES PRINCIPALES DE UN PROGRAMA DE GESTION DE FATIGA Y SOMNOLENCIA

Las empresas actuales cuentan con un Sistema de Gestión de Seguridad ( SGS) y esta cuenta con un elemento de Manejo del Riesgo (MR). Este elemento (MR) identifica los peligros a los está expuesto una determinada posición de trabajo, evalúa el riesgo asociado a estos peligros identificados y determina formas adecuadas de eliminar el peligro o controlar el riesgo. Otros elementos del SGS dependiendo de la industria incluyen el desarrollo y la implementación de adicionales procedimientos y políticas, procesos de reporte de casos, investigación de incidentes, control de contratistas, entrenamiento y educación, auditoria, etc.

En el mundo pocos países tienen legislaciones que obliguen a las empresas a identificar, medir, implementar controles contra la fatiga y/o somnolencia, sin embargo, globalmente, cada vez más empresas reconocen que la Fatiga y/o Somnolencia es un riesgo latente muy importante en sus operaciones. La minoría que ha tratado de hacer intervenciones lo han realizado apenas con encuestas. Estas te dan una orientación a veces subjetiva de cuan serio es el problema de la exposición al riesgo. Muy pocos han realizado investigaciones que si te brindan evidencia para saber con mayor exactitud la magnitud del problema.

Nosotros proponemos incorporar dentro del SGS un elemento que defina los lineamientos integrales del Programa (o Procedimiento) de Gestión de Fatiga y Somnolencia, basado en evidencias, para identificar, medir, administrar de un manera integral la gestión de la fatiga real a la que está expuesta su empresa.

I. LIDERAZGO

El liderazgo y decisión de la gerencia de implementar el sistema de gestión es el pilar más importante del proceso de gestión. Una organización madura implica una estructura organizacional que desarrolla procesos, políticas y procedimientos, presupuesta recursos, identifica a los responsables de la gestión del programa, asegura la participación de los involucrados en realizar evaluaciones de riesgo, implementar metodologías para investigar sistemáticamente la asociación de los accidentes con fatiga y/o somnolencia, desarrollar cursos de sensibilización, ejecutar planes de acción con indicadores para su seguimiento periódico y revisión por la dirección, siempre basado en la mejora continua y caracterizándose por ser un proceso dinámico. La fatiga es una responsabilidad compartida dentro de la organización, reflejando el “derecho a saber” dentro de una cultura de prevención de riesgos laborales. Una organización madura considera que las buenas prácticas para el control de la fatiga y la somnolencia benefician a sus trabajadores, sus familias, los negocios y las comunidades donde opera.

La organización debe generar estrategias para la prevención y control de la fatiga, elaborar esquemas de trabajo que provean tiempos adecuados de descanso, entrenamiento continuo en el trabajo seguro para la supervisión y el empleado, propiciar un ambiente de confianza para mantener una comunicación efectiva entre la supervisión y los trabajadores en temas referentes a fatiga y somnolencia y procedimientos para el seguimiento y manejo del trabajador fatigado.

Los empleados, a su vez, deben comprender su responsabilidad para presentarse a su puesto de trabajo en condiciones adecuadas de descanso y sueño, atender las capacitaciones y recomendaciones que se brindan y reportar los incidentes asociados a fatiga o somnolencia. Para cumplir con estas directrices se debe conformar un comité de gestión que elabore una política específica de Fatiga y Somnolencia, la cual sea difundida a través de comunicaciones internas, exposición de la misma en lugares visibles y transmisión en las capacitaciones.

II. ANALISIS DE LA CARGA LABORAL

Consiste en el análisis de la dotación de personal. El objetivo principal es conocer la carga laboral y la cantidad mínima de personal necesario especialmente en las áreas mas críticas. Un desbalance de estos cálculos puede empeorar los problemas de programación de los turnos de trabajo. Las ausencias programadas y no programadas pueden alterar los esquemas de turnos. El cambio en la carga de trabajo debido a necesidad de sobretiempo, paradas por emergencia, etc. también puede empeorar esta programación. Por lo tanto es importante que el área de RRHH de las empresas manejen ciertas estadísticas:

Porcentaje promedio de sobretiempo por empleado.
Cambios en la carga de trabajo (incremento de demanda, parada de planta, emergencias, unión de departamentos, etc).
Tiempo promedio libre entre turnos.
Días de duración del turno.
Promedio de horas trabajadas por semana.
Discrepancia entre los turnos agendados y los turnos que realmente se trabajan.

La mayoría de operaciones 24/7 tiene un número fijo de operadores lo que causa que al presentarse faltas no programadas, estas sean cubiertas por el sobretiempo de los operadores en faena. Muchas veces el 80% de sobretiempo de una empresa esta concentrado en el 20% de los empleados. Esta requisición de sobretiempo por necesidad operativa, debe ocurrir en forma excepcional y contar con la aprobación del superintendente o el máximo líder senior del área respectiva presente en faena para garantizar que las decisiones tengan el mayor análisis posible. El responsable del área debe asegurar 8 horas posteriores de descanso en el campamento o comunidad. Estudios han demostrado que trabajar más de 10 horas de sobretiempo por semana no adiciona mayor valor al proceso productivo. Además, se ha comprobado que trabajar horas excesivas de sobretiempo se asocian a mayor fatiga y mayor frecuencia de errores operativos, incidentes de seguridad y lesiones a las personas.

Es muy importante realizar una identificación de los puestos de trabajo en los que no se debe permitir realizar sobretiempo, debido a la criticidad por la alta demanda de alerta y concentración permanente que requieren y a la potencialidad de daño de incapacidad y fatalidad en caso de accidentes. Se debe incluir dicha directiva en la política.

Antes de tomar la decisión de emplear mayor fuerza laboral se recomienda hacer un análisis detallado para evitar la inestabilidad de la carga laboral que involucre:

Reevaluación y reingeniería para reducir el número indispensable de posiciones de trabajo o tipo de trabajo por turno laboral.
Entrenamiento cruzado (polifuncionalidad) a empleados para que ocupen posiciones de puestos disponibles o que se aperturen.
Evaluación de las fluctuaciones de la ausencia o disponibilidad de la fuerza laboral para determinar patrones predecibles y tener un sistema de staff proporcional a estas ausencias.

III. DISEÑO DE LOS HORARIOS Y TRABAJO EN TURNOS

El trabajo en turnos, es un término que se refiere al horario no estándar de trabajo y se asocia con la interrupción y perturbación de la fisiología subyacente de un individuo. Los horarios en turnos hacen que los trabajadores alteren el reloj biológico interno (núcleo especializado de células del cerebro) que programa a los seres humanos para la actividad diurna y el sueño nocturno. Según evidencia científica, el trabajar de noche y dormir de día trata de forzar un ciclo inverso al cual el ser humano no puede lograr adaptarse en la actualidad. Es conocido que tanto la calidad como cantidad de sueño están disminuidas en el sueño diurno versus el nocturno. Exponer al organismo a este cambio puede causar dificultades para dormir (insomnio de inicio o mantenimiento) y generar deprivación de sueño parcial continua, acumulando deuda de sueño.

Por lo tanto, el trabajador en turno nocturno puede experimentar somnolencia excesiva durante las horas laborables por efectos combinados de la deuda de sueño acumulada y además la disminución de la alerta por el nadir circadiano natural. La investigación médica cinetífica indica que el riesgo de incidentes aumenta con los turnos nocturnos sucesivos. No hay un solo remedio para mitigarlo. La mejor manera de protegerse contra la fatiga inducida es combinar tres estrategias: (1) diseño de horario de trabajo que permita oportunidades frecuentes de obtener sueño nocturno (siestas) para recuperarse de la deuda de sueño en el turno de noche; (2) capacitación de los trabajadores para aprovechar al máximo las oportunidades de sueño diurno a través de una higiene óptima del sueño; (3) ingeniería ambiental y de tareas para maximizar la alerta en el trabajo y proteger contra los errores con su detección y corrección temprana antes de la cascada que puede finalizar en un incidente grave.

Recomendaciones generales:

La rotación de trabajo tiene un máximo de 4 a 5 noches sucesivas en el turno nocturno.
Después de haber culminado una rotación de turnos sucesivos nocturnos, se deben garantizar al menos 2 noches de descanso antes de reiniciar labores para recuperar la deuda de sueño.
Los turnos de trabajo prolongados deben considerar 1 o 2 fines de semana libres al mes.
Cuando el turno de trabajo es prolongado (10, 12 o 14 días) y se rota a mitad del turno se recomienda iniciar en el turno diurno y rotar al nocturno (sentido horario).
En lo posible trate de adaptar la carga laboral y tareas monótonas al turno de día y aligerar el trabajo de noche.
La hora de inicio de la jornada es después de las 07.00 am o el tiempo calculado de transporte a la operación permite al colaborador levantarse a partir de las 06.00 am. El objetivo es no acortar el periodo de sueño nocturno, ya que la fisiología humana implica una dificultad para conciliar el sueño antes de las 10pm. En todo caso, dependiendo de la cultura local, se recomienda hacer una encuesta para evaluar la preferencia de los trabajadores.
Idealmente los empleados deberían de contar con menos de 7 días de descanso a baja altitud porque pueden cursar con desaclimatación y mayor probabilidad de Mal Agudo de Montaña al reingreso a turnos en emplazamientos por encima de 2500 msnm.
El sistema de trabajo en turnos debe de contar con por lo menos 8 horas de reaclimatación al reingreso después de más de 7 días a baja altitud.
No se recomienda establecer puestos de trabajo que tengan turno nocturno permanente.
Los operadores de maquinaria pesada tienen una jornada laboral de un maximo de 12 horas, con periodos de breaks programados.
No se recomienda tener turnos con horas laborales partidas en el ciclo de 24 horas.

IV. VIGILANCIA MEDICA Y OPERACIONAL

La vigilancia tiene varios componentes, dentro de los mas importantes se encuentran:

Gestión Médica de Vigilancia, este programa tiene que ser liderado por el médico de la organización y tiene como objetivos principales descartar enfermedades en el examen pre-ocupacional o anual que produzcan un efecto exagerado de somnolencia en el trabajo y que pueda poner en riesgo la seguridad y vida del operador y compañeros. El programa de vigilancia debe contar con exámenes que descarten Trastornos del Sueño, Enfermedades Crónicas como la Diabetes, Hipertensión, Trastornos Psiquiátricos, Insomnio Severo, Trastornos del Ritmo Circadiano, etc. La farmacia debe contar con un Procedimiento de Prescripción de Medicamentos que producen como efecto secundario Somnolencia.
El segundo componente es desarrollar e implementar un Programa de Paradas por Somnolencia. Este procedimiento le da al operador las facultades de detener el equipo antes los síntomas de Fatiga y/o Somnolencia. Dicha parada debe ser comunicada al supervisor, quien debe tomar la decisión final administrativa: se realizará actividad física?, pausas activas?, cafeína?, cambio de posición de trabajo?, siesta? atención médica en la clínica? El proceso de autodiagnóstico de somnolencia o fatiga es muy complejo y desafiante. Una minoría de operadores desarrollan la capacidad de autodiagnosticar la somnolencia. Este proceso tiene que desarrollarse con un intenso entrenamiento y sensibilización al operador y supervisor. Se debe generar una relación de confianza entre el supervisor y el operador. Idealmente no se debe de anotar y registrar las paradas diarias al menos que un operador lo haga de manera reiterativa. En en este caso, el operador debe pasar por una evaluación médica. La siesta es la recomendación más eficaz para combatir la somnolencia. Los estudios han demostrado que una siesta de 15 a 20 minutos puede proveer entre 3 a 4 horas de trabajo con mejoría del estado de alerta y concentración. La siesta debe ser aprobada y regulada a través de un procedimiento escrito para generar la confianza del operador.
El tercer componente importante de la vigilancia, es la implementación de una metodología sistemática de investigación de incidentes que pueda determinar la asociación de éstos a fatiga y/o somnolencia.

V. CONDICIONES DEL AMBIENTE DE TRABAJO Y HABITABILIDAD

El ambiente de trabajo debe estar diseñado para promover la alerta. El grado de luminosidad, temperatura, porcentaje de humedad, ruido y diseños ergonómicos pueden influir en el grado de alerta en el trabajo. La empresa debe conformar equipos multidisciplinarios para evaluar las posiciones de trabajo que puedan tener el riesgo de fatiga y somnolencia, evaluar frecuencia, severidad y probabilidad de ocurrencia y plantear las medidas de control o eliminación. Las variables importantes a considerar son:

Un trabajador no debe laborar en zonas aisladas solo y sin compañeros o sin visitas regulares de la supervisión.
En caso de operadores, las características de las cabinas, asientos, escaleras, deben ser evaluadas y rediseñadas mejorando la ergonomía de estos según sea necesario para minimizar la fatiga.
La alimentación debe ser la adecuada durante los turnos nocturnos.
Los dormitorios del campamento deben presentar señalizaciones de “Zona de Dormitorio”, “Personal Durmiendo”, signos que definan zonas de silencio obligatorio, habitaciones con temperatura controlada, ventanas oscurecidas con cortinas o cubierta adecuada, colchones, mantas y almohadas cómodas. Así mismo los niveles de ruido en habitaciones deben estar por debajo de 45dB, no debe existir una zona de parqueo de vehículos a menos de 100 m de las habitaciones. Es recomendable que no estén asignadas más de 2 personas por habitación.

VI. ENTRENAMIENTO EN LA GESTION DEL CONOCIMIENTO

Este capítulo es uno de los más importantes y de ser adecuadamente desarrollado, es uno de los que debería tener más impacto sobre la Calidad de Sueño, Estilos de Vida Saludable, incidencia de accidentes y por consiguiente en la producción. La responsabilidad de la gestión del conocimiento es compartida entre la gerencia de la empresa y el empleado. La gerencia es responsable del desarrollo e implementación del programa incluyendo la organización de los cursos de entrenamiento y el empleado es responsable de llevar una estilo de vida ejemplar y saludable, usar el tiempo de descanso para dormir, de buscar ayuda especializada médica en caso de presentar desordenes del sueño u otra enfermedad que pueda impactar sus habilidades para poder desempeñarse en las condiciones óptimas en el trabajo. Los empleados tienen la gran responsabilidad de reportarse al trabajo en condiciones adecuadas de descanso y el empleador de proveer la suficiente sensibilización, brindar el conocimiento y en algunos casos los recursos necesarios que permitan estas condiciones. Sin embargo, a veces brindar la información no es suficiente. En muchos casos se les sensibiliza a los empleados a hacer cambios significativos en su estilo de vida. Entender cuáles son las motivaciones más importantes, las de su familia o compañeros de trabajo pueden ser muy importantes para incentivar estos cambios. Dicho esto el entrenamiento en Estilos de Vida Saludables es todo un proceso de maduración cultural. La educación debe incluir los siguientes tópicos:

Peligros de realizar tareas de riesgo con Deprivación de Sueño y los beneficios de un buen descanso.
Impacto de la Deprivación Crónica en las relaciones personales, en el buen estado físico y mental.
Reconocer que a pesar de que la Somnolencia no puede ser eliminada totalmente, esta se puede minimizar.
Fisiología del Sueño, Ciclo Circadiano, Qué es un Sueño adecuado (cantidad y calidad), Implicancias Biológicas en el Trabajo en Turnos.
El reconocimiento de los signos y síntomas de fatiga y somnolencia. Autoreconocimiento y en los compañeros de trabajo.
Efectos secundarios de los medicamentos y otras sustancias como el alcohol, la cafeína y las bebidas energéticas.
Importancia de un estilo de vida saludable. Nutrición y rutina de ejercicio adecuados.
Trastornos del Sueño, cómo reconocerlos. Orientación médica.
Manejo de stress y otras condiciones de salud que puedan afectar una buena calidad de sueño.
Estrategias para mejorar la alerta en el trabajo como la ingesta apropiada de cafeína, descanso, siesta, breaks, música, ejercicios de estiramiento o pausas activas, interacción con los compañeros, rompimiento de la monotonía, etc.

La folletería y los cursos por computadora son importantes pero la motivación que puede generarse a través de un curso presencial y a cargo de un experto tiene más impacto.

VII. CONDICIONES EXTRALABORALES

Idealmente los empleados no deberían contar con un segundo trabajo en sus días libres. La carga doméstica debe ser la mínima posible. Cada emplazamiento debe de contar con un Programa de Asistencia al Empleado para asesorías en conflictos o crisis familiares, salud, rehabilitación de adicciones, finanzas, etc. Esta asesoría idealmente debe ser brindada por un ente especializado privado con un call center profesional independiente a la empresa. Los horarios de las áreas de recreación deben tener topes máximos que aseguren 8 horas de sueño. La familia debe recibir información acerca de los riesgos de Fatiga y Somnolencia.